- 1
- 2
- 3
- 4
- . . .
- последняя (102) »
клиенте и «репортаж» об отношениях с ними.
Формализация работы менеджера, который должен в письменном виде фиксировать все стадии переговорного процесса по совершению сделки, — необходимое условие безопасности бизнеса и вечный повод к претензиям в адрес ОП, в котором ни руководитель отдела, ни сотрудники, ни заинтересованы в ведении бюрократии (да и раскрытии информации). Между тем, только такой поход выгоден компании, ибо делает отношения менеджер–клиент прозрачными для руководства и исключает неприятные недоразумения. Вроде ситуаций, когда менеджер увольняется и уводит с собой клиентов. Или менеджер — «звезда» вдруг решает диктовать компания свои условия. Бывает всякое, поэтому копания должна подстраховаться и обеспечить для себя доступ к информации об отношениях между клиентом и менеджером (полная версия), чтобы иметь возможность контролировать рабочий процесс и при необходимости ввести «в игру» нового человека.
Информация о клиентах — это главный капитал фирмы, который должен использоваться с максимальной пользой. Метод CRM позволяет решить эту задачу
Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25 % регистрировали только фактически реализованные сделки, 25 % использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес–стратегию. Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес–процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии. Технологически для этого требуется: ● собрать информацию о клиентах в личном и ином общении; ● зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель; ● выработать критерий оценки; ● проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20 % клиентов, приносящих 80 % прибыли, и 80 %, обеспечивающих 20 % дохода; ● выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1). «Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять: ● VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли; (В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода). ● группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании; ● группу B — стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем; ● группу C — компании, отбирающие у компании 80 % времени и обеспечивающие 20 % результатов; ● группу D — тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.
Группа клиентов Цели Стандарт отношенией Инструменты влияния VIP Удержать Хороший сервис Программы лояльности, формализация отношений (прописанное количество, частота, продолжительность контактов) A Развивать Выгодное партнерство Выполнение взятых обязательств B Помогать в зависимости от объема закупок Помощь Отсрочка платежа, консультация, другие незначительные льготы, необходимые для развития компании–клиента (таб. 2) C Минимизировать затраты по обслуживанию Ограничение Выделение в отдельный бизнес–процесс D Уберечься от напрасных затрат Осторожность *Сбор предварительной информации и орг. выводы
Таб. 1 Стиль работы и цели развития отношений между компанией и клиентами
Дефицит ресурса Компенсация Человеческий Обучение персонала, рекрутинг Материальный Исследования, анализ рынка, скидки, отсрочки платежей, дешевые кредиты, оборудование, оснастка и т. д. Организационный Собственные не очень выгодные клиенты
Таб. 2 Варианты компенсаторного пакета, необходимого для развития отношений с клиентами группы B *Например: компания победила в тендере, и, оформив невероятное количество документов, потеряв бездну времени, узнала: с ней будут сотрудничать, при условии огромных скидок.
Результаты категоризация клиентской базы позволяют также оценить стратегию компании и выработать шаги для ее корректировки. Если ● 20 % клиентов дают 80 % объемов продаж, то дела обстоят нормально; ● 10 % клиентов обеспечивают 90 % объемов продаж, следовательно перед компанией возникает угрозы финансовой зависимости от небольшой части контрагентов и непрерывности притока денежных средств; ● 15 % клиентов приносят 85 % объемов продаж, то продукт компании продается легко и есть возможность повысить цену; ● 30 % клиентов дают 70 % объемов продаж, стало быть задача компании активизировать отношения с клиентами группы А. ● 50 % клиентов приносят 50 % объемов продаж, значит, компания распыляет свои усилия.
CRM подразумевает регулярный сбор, учет и анализ информации о каждом клиенте, заинтересовавшемся товаром или услугой фирмы
Рассмотрим типичный докризисный пример: VIP клиенты и клиенты класса А составляют в структуре компании 20 %. Остальные 80 % — клиенты класса B, C, D. Что из сего следует? Как использовать полученные данные практически? Больше всего вопросов возникает по поводу клиентов класса С. Прибыль они, конечно, приносят, однако и забот доставляют предостаточно. Главное — отношения между компанией и клиентами С постоянно балансируют на грани фола. Когда, наконец, баланс между прибылью и затратами по обслуживанию клиентов С нарушается, компания оказывается перед выбором: продолжать работу с мало перспективными клиентами или закрыть неприбыльное направление? Непростая альтернатива очень похожая, на историю с чемоданом без ручки, который «нести тяжко, и выбросить жаль». Не надо ничего выбрасывать. Клиенты группы С — очень полезны и еще сослужат компании службу. Вот несколько рекомендаций. Если к группе С относится основная масса контрагентов компании, значит у бизнеса высокая узнаваемость и малая доходность. Если при этом компании имеет не ограниченные товарные запасы, то для экономии времени и сил на обслуживание малоприбыльных клиентов, ей выгодно создать автономную сбытовую систему, к примеру, специальный магазин. Также поступили банки, выведя обслуживание физлиц в отдельную структуру и, установив для них оптимальные стандарты
Информация о клиентах — это главный капитал фирмы, который должен использоваться с максимальной пользой. Метод CRM позволяет решить эту задачу
Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25 % регистрировали только фактически реализованные сделки, 25 % использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес–стратегию. Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес–процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии. Технологически для этого требуется: ● собрать информацию о клиентах в личном и ином общении; ● зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель; ● выработать критерий оценки; ● проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20 % клиентов, приносящих 80 % прибыли, и 80 %, обеспечивающих 20 % дохода; ● выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1). «Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять: ● VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли; (В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода). ● группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании; ● группу B — стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем; ● группу C — компании, отбирающие у компании 80 % времени и обеспечивающие 20 % результатов; ● группу D — тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.
Группа клиентов Цели Стандарт отношенией Инструменты влияния VIP Удержать Хороший сервис Программы лояльности, формализация отношений (прописанное количество, частота, продолжительность контактов) A Развивать Выгодное партнерство Выполнение взятых обязательств B Помогать в зависимости от объема закупок Помощь Отсрочка платежа, консультация, другие незначительные льготы, необходимые для развития компании–клиента (таб. 2) C Минимизировать затраты по обслуживанию Ограничение Выделение в отдельный бизнес–процесс D Уберечься от напрасных затрат Осторожность *Сбор предварительной информации и орг. выводы
Таб. 1 Стиль работы и цели развития отношений между компанией и клиентами
Дефицит ресурса Компенсация Человеческий Обучение персонала, рекрутинг Материальный Исследования, анализ рынка, скидки, отсрочки платежей, дешевые кредиты, оборудование, оснастка и т. д. Организационный Собственные не очень выгодные клиенты
Таб. 2 Варианты компенсаторного пакета, необходимого для развития отношений с клиентами группы B *Например: компания победила в тендере, и, оформив невероятное количество документов, потеряв бездну времени, узнала: с ней будут сотрудничать, при условии огромных скидок.
Результаты категоризация клиентской базы позволяют также оценить стратегию компании и выработать шаги для ее корректировки. Если ● 20 % клиентов дают 80 % объемов продаж, то дела обстоят нормально; ● 10 % клиентов обеспечивают 90 % объемов продаж, следовательно перед компанией возникает угрозы финансовой зависимости от небольшой части контрагентов и непрерывности притока денежных средств; ● 15 % клиентов приносят 85 % объемов продаж, то продукт компании продается легко и есть возможность повысить цену; ● 30 % клиентов дают 70 % объемов продаж, стало быть задача компании активизировать отношения с клиентами группы А. ● 50 % клиентов приносят 50 % объемов продаж, значит, компания распыляет свои усилия.
CRM подразумевает регулярный сбор, учет и анализ информации о каждом клиенте, заинтересовавшемся товаром или услугой фирмы
Рассмотрим типичный докризисный пример: VIP клиенты и клиенты класса А составляют в структуре компании 20 %. Остальные 80 % — клиенты класса B, C, D. Что из сего следует? Как использовать полученные данные практически? Больше всего вопросов возникает по поводу клиентов класса С. Прибыль они, конечно, приносят, однако и забот доставляют предостаточно. Главное — отношения между компанией и клиентами С постоянно балансируют на грани фола. Когда, наконец, баланс между прибылью и затратами по обслуживанию клиентов С нарушается, компания оказывается перед выбором: продолжать работу с мало перспективными клиентами или закрыть неприбыльное направление? Непростая альтернатива очень похожая, на историю с чемоданом без ручки, который «нести тяжко, и выбросить жаль». Не надо ничего выбрасывать. Клиенты группы С — очень полезны и еще сослужат компании службу. Вот несколько рекомендаций. Если к группе С относится основная масса контрагентов компании, значит у бизнеса высокая узнаваемость и малая доходность. Если при этом компании имеет не ограниченные товарные запасы, то для экономии времени и сил на обслуживание малоприбыльных клиентов, ей выгодно создать автономную сбытовую систему, к примеру, специальный магазин. Также поступили банки, выведя обслуживание физлиц в отдельную структуру и, установив для них оптимальные стандарты
- 1
- 2
- 3
- 4
- . . .
- последняя (102) »