системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления не есть результат лишь внутринаучной эволюции теории и методики управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера среды деятельности промышленных корпораций. Стратегическое управление порождено объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу.

В развитии внутрифирменного планирования в зарубежных корпорациях можно выделить несколько этапов. Идея о том, что предвидение как прообраз функции планирования в более современном понимании является исходным моментом любого управления, восходит ещё к классикам буржуазной науки управления (А. Файолю, Л. Гьюлику, Л. Урвику и др.), т. е. к эпохе формирования гигантских корпораций в период до второй мировой войны. В это же время в крупных фирмах начал появляться штаб, обычно в составе финансовых служб, регулярно занимающийся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Однако специальных служб планирования, особенно среднесрочного и тем более долгосрочного, в то время не создавалось. Разумеется, высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали перспективы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановых форм, расчётами соответствующих показателей и т. п., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция, получившая название «разработка бюджетов» — budgeting (в годовом, а иногда и в квартальном, даже месячном, разрезах) стала привычной для многих крупных корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении частнокапиталистическими фирмами любого размера. В 40—50-е годы такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы-бюджеты стали составляться, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций в отдельности: по производству, маркетингу, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, международным операциям, капитальному строительству и т. п., во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. п. Аналогичные планы и сегодня служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов, а также внутрифирменного (преимущественно финансового) контроля за текущей производственно-хозяйственной деятельностью структурных подразделений корпорации.

На американских фирмах существует ряд модификаций текущего планирования такого рода, основанных на двух различных подходах. Первый из них предусматривает неизменность планов смет в течение года или по крайней мере по отдельным кварталам. В этом случае любой пересмотр лимитов финансирования по функциям или подразделениям сопряжён с обращением в штаб-квартиру корпорации и принятием дополнительных решений её руководством. Второй подход — это гибкое планирование, когда планы-сметы в течение года в принципе могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке главным управляющим отделения или руководителем функциональной службы, должно быть затем обосновано перед штаб-квартирой приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения объективных обстоятельств. Первый из этих подходов в настоящее время становится для американских компаний всё менее характерным, хотя, например, в японской практике он доминирует. Второй же подход применяется в тех или иных модификациях достаточно широко. Этот вид внутрифирменного планирования практикуется на уровне корпораций в целом, а часто ещё и внутри отделений или их групп, однако такое планирование не является технико-экономическим, оно практически не охватывает показатели развития фирмы в натуральном выражении и основано на использовании финансовых нормативов.

Собственно технико-экономическое планирование с подробной проработкой натуральных показателей используется обычно лишь на уровне заводов, которые не имеют хозяйственной самостоятельности. Здесь оно тесно смыкается с оперативным планированием, задающим ритм производства, сбыта продукции, ориентирующим деятельность на экономию ресурсов, снижение издержек, обновление оборудования, внедрение конкретных технологических новшеств и т. п. Высшие звенья современных корпораций (штаб-квартиры и группы) этим, как правило, вообще не занимаются, им хватает своих дел, направленных на внешнюю среду фирмы.

Следует подчеркнуть, что и в рамках текущего финансового планирования в последние годы появляется немало интересных новшеств, таких, например, как «программное бюджетирование» (зародившееся в 60-е годы в министерстве обороны США), когда финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе, или же «разработка бюджета на нулевой основе» (пионер в этом деле — фирма «Тексас Инструментс»), когда каждый из видов деятельности, осуществляемых в рамках той или иной функции или же структурного подразделения, в начале годового цикла планирования должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Однако для всех этих модификаций годового (или же среднесрочного) внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы — оно обращено внутрь фирмы (основано на рассмотрении предприятия как «закрытой» системы) и служит прежде всего инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, а также рациональной организации, координации, контроля деятельности внутрикорпоративных подразделений.

Кардинальные изменения в развитии функции внутрифирменного планирования произошли в американских, а вслед за этим во многих европейских корпорациях в 60—70-е годы. Этот период часто называют «бумом стратегического планирования», когда фирмы начали создавать у себя новую функцию — планирование, направленное не внутрь предприятия, а вовне его, т. е. в экономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение-среду фирмы (концепция предприятия как «открытой» системы. Следует учитывать, что в американской практике, в отличие, скажем, от японской или французской, на общегосударственном уровне не существует