гораздо выше, по сравнению с остальными факторам гигиены? По какому принципу определена граница между группами? Может быть, определяющим критерием является соотношение позитивных и негативных упоминаний? Однако Херцберг признает, что с вопросами заработка одинаково часто связаны обе модальности. При этом общее количество упоминаний о зарплате выше, чем по некоторым мотивационным факторам. И если строго следовать критериям, предложенным Херцбергом, то фактор заработной платы логичнее было бы отнести к первой группе.

Осознавая существующие противоречия, Херцбер, тем не менее, относит денежную стимуляцию к группе гигиены, объясняя это тем, что недовольство, вызванное этим фактором, чаще носит долгосрочный характер, в то время как стимулирующий эффект быстро проходит. «Все, что связано с материальным вознаграждением обладает большим потенциалом для создания негативного отношения к работе, нежели позитивного», – утверждает Херцберг. Если это так, то как объяснить, что признание, как фактор мотивации, вызывает длительные позитивные изменения только в тех случаях, когда сопровождается материальным поощрением?

Следующий вопрос: как быть с таким фактором, как возможность профессионального роста? С одной стороны, он связан с содержанием работы, однако статистические результаты исследования никак не позволяют отнести его к мотиваторам. Херцберг объясняет это тем, что продвижение по карьерной лестнице в современном обществе не зависит от профессионального уровня сотрудника. Согласитесь, утверждение достаточно спорное.

Полученные результаты не позволяют также однозначно утверждать, что с факторами гигиены чаще связано недовольство работников. Возьмем, например, стабильность и статус, понятия, вызывающие равное соотношение как позитивных, так и негативных эмоций. Что касается межличностных отношений с подчиненными, то здесь и частота, и длительность положительного воздействия заметно превышает отрицательное.

Таким образом, часть результатов исследования противоречит выводам Херцберга о том, что с факторами, входящих в группу гигиенических, чаще связано негативное отношение к работе, а факторы, имеющие позитивное влияние, касаются только содержания работы. Остается вопрос: насколько оправдано жесткое разделение факторов на «внутренние = позитивное отношение к работе» и «внешние = негативное отношение к работе»?

Теория Херцберга, основанная на результатах масштабных исследований в бизнес-среде, до настоящего времени сохраняет свою актуальность.

Главная заслуга Херцберга состоит в том, что ему удалось выявить ряд факторов, влияющих на изменение отношение к работе: внутренних, относящихся к содержанию работы и внешних, относящихся к организации труда. Херцберг убедительно доказал важную мотивационную роль факторов, относящихся к содержанию работы, среди которых приоритетными являются: содержание самой работы – должностные обязанности, признание и продвижение по карьерной лестнице.

Исследования Херцберга выявили особую роль заработной платы, системы материального вознаграждения в формировании мотивационных установок. Несмотря на то, что сам Херцберг не развивает эту идею более глубоко, некоторые данные, в частности анализ взаимосвязи факторов, позволяют предположить, что мотивационное воздействие компенсационной составляющей является многофункциональным. Иными словами, в мотивационной иерархии заработная плата выполняет не только функцию удовлетворения базовых материальных потребностей, но ее можно также рассматривать как форму признания достижений, продвижения по служебной лестнице, как признак социального статуса.

С практической точки зрения важно обратить внимание на то, что:

• негативные эмоции связаны не столько с абсолютным уровнем заработной платы, сколько с несправедливым распределением вознаграждения и неправильной политикой компании в этом вопросе;

• а повышение заработной платы дает лишь непродолжительный позитивный мотивационный эффект.

Как мотивировать сотрудника? Рекомендации Херцберга

Главный практический вывод Херцберга из теории «Роста» таков: чтобы повысить мотивацию сотрудника, необходимо обогатить содержание его работы. В знаменитой статье «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», опубликованной в HBR, он пишет: «Если даже небольшой процент времени и средств, которые в данный момент тратятся на гигиену, направить на обогащение работы, то отдача от роста мотивации и производительности, полученные дивиденды, были бы максимальными по сравнению со всеми остальными усилиями в области совершенствования управления персоналом».

Обогащение труда не следует путать с простым увеличением объема работы или расширением должностных обязанностей. Более правильным было бы понимать его как изменение функций, открывающее возможности для роста сотрудника. С точки зрения Херцберга, к таким изменениям относятся:

новые, более сложные задачи

ослабление контроля

повышение уровня личной ответственности

предоставление дополнительных полномочий, большей свободы в способах достижения поставленных задач

поощрение достижений.

При всей очевидной ценности и эффективности этих рекомендаций, они, на мой взгляд, нуждаются в дополнительном пояснении. К сожалению, недостаточно продуманные действия иногда приводят к прямо противоположному результату, и вместо удовлетворенности работой мы имеем снижение уровня мотивации сотрудника из-за сильного стресса. Чтобы предостеречь от наиболее типичных ошибок, рассмотрим несколько примеров.

Непридуманные истории

Молодой, способный и перспективный специалист, успешно справлявшийся с планом, получил предложение возглавить вновь формирующееся подразделение. Энтузиазм, с которым он приступил к работе, довольно быстро улетучился, когда он понял, что план увеличен в три раза. Подобрать команду не так просто. Много времени уйдет на то, чтобы найти и обучить людей. Однако самый неприятный сюрприз был в том, что маркетинговых ресурсов для развития нового направления выделено не было, возможности действовать ограничены жесткими правилами, а полномочия на предоставление дополнительных скидок и льготных условий для клиентов крайне ограничены. Сотрудник уволился, не успев подписать приказ о назначении на новую должность.

Вывод: недостаточно определить «сложную» задачу, необходимо обеспечить объективные условия ее выполнения: поддержать соответствующими ресурсами и полномочиями.

Непридуманные истории.

Руководитель сравнительно небольшой организации поручил молодому системному администратору,