что-то анализировал, разбирал, придумывал, но все это приносило, какой-то непонятный результат, который рассеивался в никуда. На меня оказывало давление руководство головного предприятия, которое диктовало, что мне надо делать и говорило, что это точно принесет результат через какое-то время.

Да, надо вам рассказать, что за стандарты мы внедряли.

Многие предприятия в то время знакомились с методами и подходами в работе компании DuPont. Ключевой посыл которой, заключался в том, что причиной несчастных случаев в 95% случаев являются опасные действия работника и только 5% влияние оборудования.

Да, я с этим полностью согласен? Что дальше?

Один из способов изменить ситуацию – это разговор с работником, но не так, как многие привыкли. Эй ты, иди сюда! Ты, что творишь? Получи талон или распоряжение, а по душам, с уважением, с выяснением причин, получением предложений от работника и конечно никого не наказывая.

Теперь представьте картину, которая творилась на предприятии. Организация, решила изменить культуру безопасности труда у работников. Разработала свой стандарт поведения работников. Разработала стандарт поведенческой беседы с работником, который не нарушает, и который нарушил требования нормативных актов. Не стала нанимать консультантов из компании DuPont, обучив своих специалистов, которые дальше должны были обучить линейных руководителей, как беседовать с работником. Данные специалисты – это вчерашние работники предприятия из числа рабочих или специалистов. Навыки тренеров еще не наработаны и не развиты. Отношение к стандартам скептическое, присутствуют парадигмы и внутреннее сопротивление.

Что наблюдал я, когда мастер проводил такую беседу.

Работник, обычный человек из провинциального города, с русским менталитетом, очень часто со средним специальным образованием, работающий сдельно, совершал опасное действие. Мастер, который знает этого работника не один год подходил к нему и начинал свой разговор.

– Здравствуйте, меня зовут Андрей Иванович – говорил мастер. -Представьтесь.

– Андрей привет, ты меня и так знаешь – отвечал работник.

– Да знаю, но представьтесь.

– Вася я, ты че!

– Вы сейчас совершали опасное действие, производя строповку. Сами понимаете какое? – спрашивал мастер.

– Блин, я не знаю. Андрей ты чего привязался, мне работать надо, ты же на меня потом и наорешь, что я ничего не успел! – говорил Вася.

– Вася ты подумай, что ты не так сделал?

– Вася немного позакатывал глаза и вымолвил. Груз, что ли руками удерживал?

– Да, Вася!

– А к чему это могло привести? – продолжал мастер.

– Слушай, чего тебе надо? Ну, накажи меня и все, а сейчас дай поработать.

– Нет, Вася, давай договорим. И так, к чему это могло привести.

– Да ни к чему это не могло привести, я уже 10 лет так работаю, еще тебя могу научить, как работать надо.

– Вася это могло привести к травме. Руку могло защемить, груз мог оборваться, да мало ли что – не выдержал мастер. Как ты должен был выполнять операцию?

– Да не знаю я! – уже почти кричал работник.

– Ты должен был взять крючок.

– Ага, а где их взять? Я на прошлой неделе тебе говорил, что на телеге тормоза не исправны и что? Починили что ли? Она вообще без тормозов сейчас. Ты мне, что сказал? Денег у цеха нет. Запчасти придут через 3-6 месяцев. Ты мне крючки сначала дай, а потом требуй!

– Вася – это разные вещи – попытался ретироваться мастер, но работник уже вошел во вкус и продолжал задавать вопросы.

По стандарту, в конце беседы надо получить согласие работника работать безопасно, получить от него предложения по улучшению и поблагодарить за потраченное время.

Как вы думаете – это удалось мастеру?

Эта беседа показала мне огромный разрыв в уровне доверия между рабочими и руководителями. Это стало еще одним из вопросов, которые предстояло мне решить.

Я привел пример, когда беседа состоялась. Да, это естественный процесс сопротивления и его преодолевают. Но преодолеть его и выйти на нужный путь можно тогда, когда рядом с тобой профессионал, который подсказывает, что нужно делать, а их не было в тот момент.

Были и продуктивные стандарты, например, анализ выполняемых операций. Выявление проблем в технологии, в процедурах, дополнительные риски ранее не выявленные и другое.

Я решил развивать именно эти направления более активно и вот почему.

Рабочие испытывали нехватку знаний в умении оценки рисков и правильном выполнении операций. Этот пробел можно было заполнить только качественно составленными инструкциями. Составить их можно было только с участием самих работников, поэтому первое, что я сделал, это договорился со всеми руководителями о качественном проведении анализа выполняемых производственных операций совместно с работниками. После проведения анализа и составления инструкции она обсуждалась с активной группой рабочих и, если, что-то было не так, вносились дополнения, так появилось большое количество операционных карт. По сути это были мини инструкции для конкретной операции, с описанием правильных, неправильных действий, фотографиями и др. Мы объединили технические инструкции, инструкции по охране труда, операционные карты и стандартные операционные процедуры в один документ, уменьшив бумагооборот в разы. Теперь можно было работать с рабочими, повышать их уровень знаний, вовлекать в работу и требовать исполнения, т.к. руководители и рабочие вместе делали эти документы и договорились выполнять прописанные требования.

Эта работа положила начало для целого ряда следующих решений.

В то же время надо было, каким-то способом, оперативно получать честную обратную связь от рабочих, без посредников, поэтому появился очень эффективный инструмент и стандарт работы.

В каждом подразделении были организованы интерактивные стенды, где рабочие могли написать все, что хотят. Мы получали разные послания. Вначале были смешные, т.к. работники относились несерьезно к этому инструменту, затем, после обозначенных нескольких серьезных проблем, которые мы достаточно быстро решили, уровень доверия вырос, и мы получили огромный вал вопросов, которые до этого рабочие боялись задать лично руководителям, а задать анонимно страха не было.

Этой работой я занимался весь 2013 год, повышая уровень доверия между работниками и руководителями. Я не пишу про все будни. Встречи с работниками, собрания, работа с подбором средств индивидуальной защиты, проверки контролирующими органами и т.д., потому что у всех одно и то же.

В конце 2013 года на предприятии было зафиксировано 7 несчастных случаев и это было хорошее достижение, по сравнению с 2012 годом и 13 случаями, но факт травмирования работников