могут.

Однако непростые отношения тоже могут и должны быть цивилизованными, считают в «СПАРКе». Определенные надежды в этом плане возлагаются на Ассоциацию авиаремонтных предприятий, задача которой состоит, прежде всего, в координации деятельности многочисленных авиаремонтных заводов. Должна существовать своеобразная конвенция. Нужно точно знать, сколько вертолетов работает в том или ином регионе, какой ремонтный завод мог бы осуществлять их ремонт. Это нужно и для эксплуатантов, которые будут знать, какими возможностями располагает ближайшее ремонтное предприятие, и для ремонтников, которые могут строить свою техническую и экономическую политику. Но дальше, говорят в «СПАРКе», вступают в силу законы конкуренции, так как нельзя заставить заказчика ремонтировать машину на заводе, который его не устраивает по тем или иным причинам, будь то качество, цены, сроки ремонта, система оплаты и т.д.

Надо сказать, что «СПАРКу» удается сохранить лидирующие позиции. В 2000 г. в Петербурге было отремонтировано 75 вертолетов, что составляет почти половину всех отремонтированных за этот год в России машин. В месяц компания ремонтирует 6-7 летательных аппаратов, предполагая увеличить эту цифру до 10-11. Выбор заказчиков объясняется многими причинами. Это высокое качество ремонта, короткие сроки, приемлемые цены и гибкая система оплаты, а также надежность гарантий и условия технического сопровождения отремонтированной техники, что подтверждается наличием сертификатов соответствия Государственной службы гражданской авиации, Госстандарта России, Государственного авиационного комитета, авиационных администраций Египта, Литвы, Румынии. Надо сказать, что к сертификации производства и системы качества в «СПАРКе» относятся очень и очень ответственно. Так, в декабре 2000 года к своим многочисленным сертификатам компания добавила еще один – сертификат соответствия, выданный ОCCK «ИнИС ВВТ». Он позволяет предприятию выполнять государственные оборонные заказы.

Лидерство компании закреплено и в статусе ведущего предприятия. Надо сказать, что «ведущее» – это не эпитет, а своеобразная «должность». Так случилось, что еще в советское время «СПАРК» был своеобразным полигоном, на котором отрабатывались все технологические усовершенствования, изменения конструкций, возможности продления ресурсов. Испытания и выгоднее, и экономичнее, и техничнее было проводить в рамках одного предприятия. В результате этих испытаний и работ по модернизации создавалась техническая документация, служившая нормативом для других авиаремонтных заводов. Таким образом, «СПАРК» как ведущее предприятие отвечает за разработку и сопровождение технологической документации.

Директор по экономике и финансам, к.т.н. доцент Валерий Степанович АКУЛЕНКО

Лаборатория ремонта радиооборудования

В отделе главного технолога

Это русское слово «бизнес»…

Хорошо известно, что удержать позиции всегда сложнее, чем завоевать их. Удержать марку ведущего предприятия, лидера отрасли очень непросто. Для этого нужно постоянно совершенствовать производство, что, как известно, требует колоссальных затрат. Несмотря на неизбежность убыточности ремонта техники, эксплуатируемой отечественными авиакомпаниями, в «СПАРКе» поставили перед собой, казалось бы, невыполнимую стратегическую задачу: поставить дело так, чтобы любая область деятельности приносила доход, стараться ничего не делать себе в убыток.

Говорит директор по экономике и финансам Валерий Степанович АКУЛЕНКО: «Сегодня часто можно услышать слова: «Если бы нам дали денег…». Конечно, без денег наладить или модернизировать производство нельзя. Но мы глубоко убеждены, что одно только желание «получить» деньги, не подкрепленное собственной инициативой и организационной работой, так и останется пустым желанием. Наш опыт и опыт других успешно работающих предприятий показывает, что умение объединить уникальный инженерный потенциал, доставшийся нам в наследство от советских времен, с современными методами управления, а также способность правильно выбрать приоритеты дает свои результаты: появляются здравые идеи, находятся грамотные методы достижения поставленных целей, а затем и столь необходимые для этого деньги».

В справедливости этих слов очень быстро убедятся те, кто не был на «СПАРКе» с 1997 года. Цеха и участки заполнены ремонтируемой техникой, ведется полномасштабная реконструкция и модернизация производства. В столь короткие сроки таких впечатляющих успехов могло добиться только предприятие, имеющее хорошо продуманную, подкрепленную финансами программу развития и современную систему управления.

«В сегодняшней ситуации очень важно научиться постоянно и грамотно считать деньги, – продолжает B.C. АКУЛЕНКО. – Это сложная, трудоемкая, но совершенно необходимая работа. Бюджет предприятия мы планируем в том числе и на неделю. Каждую пятницу подводим итоги, на основе анализа планируем расходы подразделений на следующую неделю, т.е. каждый руководитель знает, какие средства ему необходимы для выполнения программы и чем он реально будет располагать. В зависимости от этого руководители планируют работу, корректируют принятые решения и т.п. Мы не можем позволить себе обеспечение ремонтной программы любой ценой, а выполнение ее с минимальными затратами и заданным качеством возможно только в условиях ежедневной оценки доходов и расходов. Необходимо четко различать и сравнивать затраты, на которые можно повлиять, и затраты нормированные. Так, в процессе производственного цикла возможности управления затратами ограничены, это естественно. Но есть, например, избыточные затраты электроэнергии, тепла, которые поддаются контролю и регулированию, так как часто просто связаны с безалаберностью работников.

Экономить деньги – как свои, так и клиента – тоже можно только грамотно считая их. Мы знаем, сколько денег нам придет, в какое время, сколько находится в пути, отслеживаем, почему они идут к нам столько дней. Это очень важно, так как это деньги, вкладываемые в производство. Невозможно экономить средства, если мы не знаем, что с ними дальше делать, кто и сколько нам должен, когда деньги придут и придут ли вообще. Скрупулезный анализ позволяет нам в случае необходимости перебросить средства от одного подразделения к другому.

Анализ эффективности финансовых потоков позволяет оценить и