переговори ефективно.

Повчившись у Гарварді зовсім трохи, я усвідомив, як важливо розуміти людську психологію, визнавати, що ми неврівноважені, нераціональні, імпульсивні, зациклені на власних емоціях тварини. Без цього розуміння у складній і мінливій взаємодії двох осіб, що ведуть переговори, усі мудровані теорії, уся математична логіка світу нічим не допоможуть.

Так, ми, мабуть, єдиний вид тварин, що вміє торгуватися (мавпа не обмінює банани на горіхи товариша). Та хай як ми старалися б пояснювати домовленості математичними теоріями, люди завжди лишаються тваринами, завжди діють і реагують передусім на основі глибоко вкорінених, хоч непомітних і нечітко сформульованих, страхів, потреб, уявлень і бажань.

Тим часом гарвардським студентам товкмачать інше. Їхні тео­рії й методи засновані на інтелекті, логіці, поважних абревіатурах, як-от BATNA3 і ZOPA4, на раціональних поняттях про цінності та моральних принципах справедливості й несправедливості.

На цьому фальшивому фундаменті раціональності будується, звісно, і процес переговорів. Студенти мусять дотримуватися чіткого сценарію. Це наперед визначена послідовність дій, пропозицій та контрпропозицій, що мають привести до певного результату. Як робот, виконуєш пункт за пунктом a, b, c і d й отримуєш x. Та в реальному світі це не діє, бо переговори — надто непередбачувані та складні. Може виявитися, що спершу треба зробити d, а потім узагалі q.

Якщо я взяв гору над найкращими студентами за допомогою одного з багатьох емоційних прийомів для переговорів, неодноразово випробуваних на терористах і кіднеперах, чому не застосовувати б ці прийоми в бізнесі? Чим відрізняються грабіжники банків, що захоплюють людей у заручники, від виконавчих директорів, які вдаються до сумнівної тактики, щоб збити ціну в мільярдному контракті?

Зрештою, кіднепери — лише бізнесмени, що виторговують якнайвигідніші умови. Стара школа

Поняття «заручники», а отже, і переговори щодо викупу існували споконвіку. У Старому Заповіті багато історій про те, як євреї та їхні вороги захоплювали одне в одного заручників на полі бою. Римляни забезпечували лояльність правителів провінцій, змушуючи їх відправляти синів на навчання в столицю імперії.

До президентства Річарда Ніксона заручників у США здебільшого визволяли так: відправляли загони і влаштовували перестрілку. Ми, правоохоронці, переговори вели, але лише, щоб вигадати час і придумати, як розгромити злочинців, застосувавши зброю. Силові методи, та й по всьому.

Після кількох трагічних випадків тактику вирішили змінити.

У 1971 році було вбито 39 заручників, коли поліція спробувала за допомогою зброї покласти край бунту у в’язниці міста Аттіка, штат Нью-Йорк. Наступного, 1972 року на мюнхенській Олімпіаді палестинські терористи вбили одинадцять ізраїльських спортсменів і тренерів після провальної операції німецької поліції. Та голов­ним поштовхом до змін у правоохоронній системі була трагедія в аеропорту Джексонвілла, штат Флорида, 4 жовтня 1971 року.

То був час, коли в Сполучених Штатах спалахнула епідемія викрадення літаків: 1970 року викрадали по п’ять літаків за три дні. За такої напруженої обстановки психічно неврівноважений чоловік на ім’я Джордж Ґіфф-молодший захопив у Нешвіллі, штат Теннессі, літак чартерного рейсу і намірявся летіти на Багами.

Коли все скінчилося, Ґіфф убив двох заручників — дружину, з якою розійшовся, і пілота, — а тоді наклав на себе руки.

Цього разу винуватили не викрадача, а ФБР. Заручники вмовили Ґіффа відпустити їх на злітній смузі Джексонвілла, де вони сідали, щоб заправитися. Проте ефбеерівці не стали чекати й відкрили вогонь по літаку, тож Ґіфф удався до крайніх заходів.

Закиди проти агентів ФБР були настільки серйозними, що дружина загиблого пілота й дочка Ґіффа виграли судову справу, звинувативши ФБР у недбальстві та протиправних діях, що спричинили загибель людей.

У знаменному рішенні апеляційного суду у справі «Родина Даунів проти Сполучених Штатів Америки» 1975 року зазначалося, що «були кращі варіанти для захисту життя заручників» і що ФБР «перетворило успішну операцію, у якій треба було зачекати, поки двоє заручників безпечно зійдуть із літака, на стрілянину, яка призвела до загибелі трьох людей». Суд дійшов такого висновку: «Перш ніж застосовувати силу, доцільно залагоджувати конфлікт переговорами».

Відтоді трагедія в Джексонвіллі стала прикладом усього того, що не варто робити в кризовій ситуації. Вона сприяла розробці поширених нині переговорних теорій, тренінгів і методів визволення заручників.

Незабаром після Ґіффової розправи Департамент поліції Нью-Йорка зібрав першу в США команду фахівців, які розробляли план визволення й організовували переговори. Згодом долучилися ФБР та інші правоохоронні органи.

Почалася нова епоха переговорів. Емоції чи розсудливість?

На початку 1980-х місто Кембридж у штаті Массачусетс було головним центром для фахівців із ведення переговорів. Науковці з різних дисциплін почали співпрацювати й вивчати нові концепції. Великий крок уперед було зроблено 1979 року, коли створили Гарвардський дослідницький проект із переговорів. Фахівці проекту мали вдосконалити теорію ведення переговорів, а також навчання і практичні засади, щоб люди опановували навички й ефективно домовлялися, підписуючи мирні угоди, оформлюючи контракти про злиття компаній тощо.

Два роки по тому засновники проекту Роджер Фішер і Вільям Юрі опублікували книжку «Шлях до ТАК. Як вести переговори, не здаючи позицій»5 (Getting to Yes)6 — значуще дослідження про переговори, що повністю змінило уявлення фахівців про те, чим вони займаються.

Фішер і Юрі систематизували підходи до розв’язання задач так, щоб учасники переговорів доходили згоди на взаємовигідних умовах, тобто боролися за відповідь «так». Насамперед автори прагнули донести, що позбутися надмірної емоційності — тваринного, ненадійного, ірраціонального єства — допоможе раціональне, узагальнене мислення.

Запропонована система підкуповує простотою й ґрунтується на чотирьох засадах. По-перше, треба розмежувати людське, особисте (емоції) і сутність проблеми. По-друге, не зациклюватися на позиції іншої сторони (на тому, що у вас просять), натомість поміркувати, у чому інтерес співрозмовника (чому він просить саме це), — визначити, чого він хоче насправді. По-третє, відгукуватися на потреби співрозмовника, щоб домовленість вийшла взаємовигідною.